Chiến lược thấu hiểu khách hàng của H and M, UNIQLO, ZARA

 

Nói cho dễ hiểu tức là chú trọng đến phong cách chứ không phải xu hướng. Mỗi người luôn theo đuổi một phong cách nhất định trong một thời gian dài, có người chú trọng đến sự giản dị, có người thích tính hiện đại,..Dễ thấy một điều, phong cách sẽ không nhanh chóng mất đi trong khi xu hướng thì thay đổi liên tục.

 

Thay vì chạy theo những xu hướng mới nhất, UNIQLO lấy phong cách làm chuẩn. Chú trọng đến công nghệ và đầu tư một tầm nhìn mang dài hạn vì tin tưởng rằng khách hàng họ nhắm tới là những người quan tâm đến chất lượng và giá trị hơn là những thiết kế hợp thời. Để khai thác thị trường theo chiến lược này, UNIQLO dành công sức, thời gian để kiểm tra nguyên liệu từ những nhà cung cấp dài hạn và thiết kế (thiết kế này theo phong cách dài hạn chứ không phải dựa vào xu hướng).

 

Câu nói của CEO – Tadashi Yanai (người giàu nhất nước Nhật) nêu rõ được chiến lược này “In general, the apparel industry isn’t about continual process improvement or making the perfect piece of denim, it’s about chasing trends”.

 

Chiến lược đã giúp UNIQLO thành công lớn ở Mỹ như thế nào? Ngẫm lại thấy chiến lược của UNIQLO giống như chiến lược trong ngành công nghệ xe hơi. Khoảng giữa 1986 và 1930, có hơn 1800 nhà sản xuất xe hơi ở nước Mỹ. Vì sao có quá nhiều đến vậy? Bởi vì lúc đó, hầu hết các nhà sản xuất xe hơi đều muốn tạo ra chiếc xe hơi phù hợp với mỗi cá thể nên sự xuất hiện số lượng lớn nhà sản xuất như vậy cũng không có gì đáng ngờ.

 

Nhưng đến đầu năm 1940, phần lớn các nhà sản xuất xe hơi buộc phải rời khỏi ngành và hiện nay, có thể thấy chỉ còn một số nhà sản xuất xe hơi chú trọng đến phong cách chung của nhiều người và chất lượng mới tồn tại được.

Ngành thời trang ở Mỹ hiện tại khá giống thị trường xe hơi Mỹ những năm 1986 và 1930. Có quá nhiều nhà bán lẻ thời trang, quá nhiều thương hiệu và nhà thiết kế, quá nhiều cửa hàng giảm giá với nhiều chương trình giảm giá điên cuồng. Tadashi Yanai đã học được xu hướng này từ ngành công nghiệp xe hơi Mỹ.

 

Ông luôn tìm kiếm những phong cách không nhanh chóng mất đi, phân loại chúng và thiết lập chuỗi cung ứng để đưa tất cả đến với khách hàng. UNIQLO – MADE FOR ALL là vì thế. Hơn cả, ông hướng khách hàng đến việc cập nhật tủ quần áo của họ bởi chính những phong cách mà UNIQLO mang đến chứ không phải tủ quần áo với hàng loạt các xu hướng không theo thể thống hay phong cách nào cả. Và kết quả, UNIQLO đã thành công vang dội khi vượt qua cả GAP và H&M (cũng là thương hiệu S.P.A) taị Mỹ.

 

 

Có thể thấy chiến lược của ZARA hoàn toàn trái ngược với UNIQLO. Một bên chú trọng đến phong cách mang tính dài hạn chứ không chạy theo xu hướng, một bên luôn đuổi bám theo xu hướng để phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, ZARA cũng thành công ngang ngửa với UNIQLO và hơn cả, có một số lượng cửa hàng ở khá nhiều nước.

 

Để đạt được thành công này, ZARA nhất thiết phải xây dựng một chuỗi cung ứng phản ứng nhanh chóng và tiếp thu kịp thời những xu hướng của thế giới. Hãy tưởng tượng, ZARA đưa ra sản phẩm mới 2 lần/1 tuần với hơn 1600 cửa hàng trên toàn thế giới. Có nghĩa là 1 năm ZARA cho ra 10,000 thiết kế mới. Đáng kinh ngạc hơn, chỉ có 10 đến 15 ngày là ZARA sẽ xuất một lô hàng mới (tính từ lúc design đến lúc bán sản phẩm). Vậy nhiệm vụ quan trọng nhất của ZARA là đánh giá xu hướng và lập tức đuổi bám.

 

Có thể khó tưởng tượng được ZARA làm được điều này bằng cách nào đúng không? Nhanh chóng và linh động, đó là câu trả lời.

 

ZARA xây dựng 14 nhà máy tự động hóa ở Tây Ban Nha và thầu lại cho các nhà sản xuất ở châu Á. Những nhà máy được ví như những con robot, cắt, nhuộm, ….ủi, thành phẩm. Không hề giống với chiến lược của UNIQLO nhưng ZARA có điểm chung là chiếc lược của cả 2 đều được học hỏi từ ngành sản xuất ô tô. ZARA học hỏi và tận dụng nguyên tắc trong ngành sản xuất ô tô, đó là “just in time” – tiên phong trong chiến lược này chính là Toyota Motor.

 

ZARA cũng tạo một mạng lưới nhà đồng hành là hơn 300 shops nhỏ để thực hiện công đoạn cuối. Thực sự ZARA đã thành công nhờ chiến lược này, vì sự thật là ZARA đã trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới với tốc độ tăng trưởng 2011 là 10% và đạt 19.15 tỷ USD.

 

Thêm một điều khiến chúng ta ngưỡng mộ: Thực tế, các công ty sản xuất của ZARA ở thì sản xuất ở châu Á và nhập khẩu lại để hoàn thành sản phẩm và phân phối đến người tiêu dùng. Công đoạn nào cũng cần phải nhanh chóng và chuẩn xác nhằm 1 tuần 2 lần ZARA đều tung ra thiết kế mới

 

 

Chiến lược của H&M nằm lơ lửng giữa UNIQLO và ZARA Không xác định theo đổi phong cách dài hạn, cũng không đủ nhanh để theo xu hướng và tung sản phẩm 2 lần/tuần. H&M chọn cách cho ra mắt 2 bộ sưu tập chính mỗi năm vào mùa xuân và mùa hè. Mỗi mua, H&M còn sáng tạo thêm những bộ sưu tập phụ để cải thiện hàng kho. Bộ sưu tập chính là những sản phẩm có vòng đời là nửa năm còn những bộ sưu tập phụ thì vòng đời ngắn hơn.

 

Điều gì tạo thuận lợi cho H&M phản ứng nhanh chóng với thị trường? Đó là hệ thống 20 trong số 30 nhà máy đều đặt tại gần nguồn cung. H&M sử dụng sự kết hợp dọc trong hệ thống phân phối sản phẩm. Các thiết kế, bộ sưu tập được gần 150 nhà thiết kế và 100 người mua tạo nên. H&M outsource sản xuất với hệ thống 800 nhà cung ứng, 60% ở châu Á, 40% của châu Âu.

 

Thành công của H&M không thể kể đến đó là H&M cũng có hệ thống cơ sở vật chất cao cấp, hiện đại. Mỗi cửa hàng được kết nối với hệ thống hành chính, vận tải và kho hàng H&M trung tâm.

 

Lối đi riêng về chiến lược của 3 nhà bán lẻ thời trang S.P.A vang danh UNIQLO, ZARA và H&M khiến nhiều người thắc mắc vậy giữa 3 nhà bán lẻ nhắc đến này có điểm gì chung? Đó là cả 3 đều hiểu rõ khách hàng cần gì, muốn gì và tốn không ít thời gian để tìm hiểu vấn đề này. Với UNIQLO là cam kết về chất lượng, chú trọng đến phong cách. Với ZARA là thỏa mãn xu hướng tiêu dùng của người tiêu dùng. Và H&M – nghiên cứu và dự đoán xu hướng trung hạn.

 

“Trong môi trường bán lẻ thời trang cạnh tranh quyết liệt trên toàn thế giới, không biết cách tiếp cận như thế nào nhưng điều quan trọng nhất vẫn là biết khách hàng nghĩ gì, muốn gì trước khi tạo ra sản phẩm” – đúng cho cả 3 UNIQLO, ZARA và H&M.